皮革行业外包伙伴 该走向合资吗？
发布时间：2008-04-09 12:50:49 来源：中国计算机用户 [转载]
温州春晖皮革有限公司的内部供应链项目终于完成了，2008年6月份就完全正式上线使用。
这个项目是基于北京一家平台软件公司提供的平台软件进行开发的，2007年初，春晖皮革邀请这家平台软件公司的一个合作伙伴公司进行技术合作，在三方的通力合作之下，这个完全基于皮革行业特性和春晖战略需要的非传统ERP软件完成了第一阶段，也就是内部供应链的项目。
这个项目重点覆盖到了6个车间、200多个协作伙伴与400余家客户组成的业务处理系统。在项目中CIO王大山与董事长闻娴深入研究公司未来业务，创造性地用“项目化的订单”进行产品管理与制程管理，用“时间”这个关键要素贯通业务系统，应该说是冒了很大风险，也尝到了甜头。
一直困绕企业的产销不匹配问题从根本上得到了解决。董事长闻娴说“这样我们就可以出去复制与扩张了！”。
随着一期项目的尾声和二期项目的立项在即，春晖皮革与独步公司的关系，闻娴认为必须进行深入研究和落实。根据公司的规划，未来的春晖公司将变成一个皮革商业生态联盟的组织者，成为一个部落的头领。温州在将来只是她营造的这个庞大帝国的一个基地，皮革业的洗牌将进入第二个波次，只会有几个巨头的存在空间，她希望春晖是这少数中的一个。她虽然不希望自己成为IT公司，但是现在迫切需要一个IT公司做自己的长期伙伴，独步公司是比较合适的。这一年多下来，项目组成员包括闻娴在内，对独步公司的行事风格还是很赞赏的。她向王大山提出一个构想，让王大山做一下评估，然后在董事会上进行决策。这个构想是，春晖皮革控股独步公司，独步公司全面负责新项目的技术开发与业务系统的技术维护。独步公司可以承接与春晖公司不产生竞争关系的信息化项目。
春晖公司成立一个战略与业务规划委员会，负责公司运营系统的设计工作，以及项目实施工作，独步公司总经理为委员之一。春晖公司的信息管理部负责桌面支持与机房维护，另外对业务系统进行持续性维护。
闻娴的意思是战略与业务规划委员会就是类似建筑上的设计公司与装潢公司，合资后的独步公司则是一个建筑施工公司，信息管理部则是一个物业公司。
王大山也确实感觉到基于公司的战略，需要和独步公司这样的机构进行深入合作，但是对独步公司的管理是一个复杂的问题，软件公司的管理与皮革企业的管理是不一样的，一年多合作过程中，他也感觉到，独步公司希望有自己的基于平台的软件产品，也有一个梦想，他们的老总希望有春晖皮革这样的一个长期客户，毕竟是基于平台的全业务过程的软件开发工作，与其他客户的一些个性功能相比，意义不一般，对于今后驾驭类似项目有帮助。
大山对于董事长的构想在总体上认为还是很实际的，关于这三类公司的分法，看上去机械，但是确实很有道理。只是到底该不该与独步进行合资，一时评估不了。
大山想，如果不合资，只是一个长期的合作关系，公司可能会担心技术保障的问题，但是即便是合资了，也无法形成象内部一样的工作关系。应该怎么办呢？和独步公司的老总应该怎么初步地磋商呢？他们虽然只是一个运行了两三年的10来个人的小公司，但是对自主软件的追求能够融到春晖的战略中吗？
这件事到底应该如何评估呢？（王甲佳）
选择长期战略合作伙伴(王明远南京中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理)
在回答该不该与合作伙伴成立合资公司这个问题之前，春晖皮革有限公司首先需要明确成立合资公司的出发点是什么？在研读案例后，笔者感觉春晖皮革有限公司的出发点并不明晰。
春晖皮革最初与独步软件公司的合作起源于自身业务发展的需求，由于开发的非传统ERP融合了企业自身的最佳实践，解决了皮革行业产销不匹配的管理瓶颈问题，因此，双方都看好这个系统平台的发展前景从而产生合资意向，问题的关键是双方如何看待合资的目的和自身的定位。以下，笔者从春晖皮革两种可能的出发点加以分析：
出发点一：春晖控股独步公司的目的是要涉足一个全新的领域—计算机软件。
此类成功案例在业界并不鲜见，近几年中国一些企业纷纷将软件职能部门分解出来，成立独立的专业化软件企业。一汽启明、石化盈科等就为中国软件业打造了一支行业出身的IT新军，宝信软件就是其中的佼佼者。2000年宝钢提出“一业为主，适度多元化”的战略构想，把IT作为一个产业来发展。2001年宝信软件成功上市，历经六年的发展，公司销售额突破13亿元人民币，如此迅猛的发展应归功于发展初期拥有宝钢这个强大的靠山。
纵观国内外众多的ERP企业，不乏品牌知名、功能强大者，但这些ERP软件却很难打入某些特定行业。这是为什么呢？我们知道行业软件中蕴含的流程和逻辑往往是这个行业成功者总结出来的最佳实践。它不单单指软件产品本身，更包括服务支持能力和工程实施经验，这三者共同组成了行业软件的核心。
而大多ERP软件都专注于通用行业或通用流程的管理，因此很难满足特定行业的特殊流程需求。因此，依托于一个有实力的行业用户，把行业最佳实践转化为自身软件核心能力，可能是一家软件企业初期快速发展的有效途径。
春晖皮革的信息化建设情况正处于一个高速成长期，按照董事长闻娴的规划，未来几年业务的快速扩张必然会带来对信息化的井喷式需求，这就为独步软件公司提供了一个发展非传统ERP，提升自身核心能力的契机。
合资后的独步软件公司可以凭籍母公司雄厚的综合实力和可靠的“血缘关系”，制定持续性和专注性的发展战略，起码在发展初期将其作为主打产品，用定制化开发加套装软件实施并举的办法，采用兼并、重组、战略联盟等手段成为该行业信息化解决方案的领导者。
分析了与独步合资的以上优势，春晖皮革要想进军软件领域之前，还需审慎评估以下两点：
其一，春晖董事长闻娴在与独步合资的构想中提出“独步公司仅能承接与春晖公司不产生竞争关系的信息化项目”。
这意味着独步公司未来的核心能力将不复存在，而这也与独步老总想借春晖皮革拓展全业务软件平台的初衷相悖。
其二，合资公司的后期发展如何突破新产品研发和市场营销瓶颈。这种发展模式有别于完全依靠市场机制的创业型企业，独步初期的主要业务会集中在春晖皮革自身信息化发展的需求。从股本组成和管理要求虽然也会竞标，也做市场营销，但这种营销与真正的市场营销还有相当的距离。
随着春晖皮革开发需求趋于稳定，独步要想做大做强，必须拓展皮革行业以外的行业领域，所面对的市场竞争压力将今非昔比。因此，如何进一步强化自身的技术能力突破产品研发瓶颈，如何在新的行业领域开拓市场将是决定独步能否做大做强的关键。
出发点二：春晖未来要成为皮革商业生态联盟的组织者，成为这个行业的领头羊，而借助于信息化手段是达成这一目标的必备条件，需要一个IT公司做自己的长期战略合作伙伴。
信息化在企业的成本控制、流程优化方面起着举足轻重的作用。很多企业正是认识到这一点，从而在IT建设方面的投入逐年增加。但是随之而来的软硬件升级换代成本、人员培训成本、IT战略规划的失误等等均增加了IT投资的风险。因此，越来越多的企业意识到“业余的干不过专业的”，开始逐步压缩自己的IT部门，转而寻求长期的合作伙伴来完成IT运维和软件开发外包。
因此，如果春晖皮革的出发点是想通过信息化手段做强做大自己的主营业务，则没有必要通过合资一家软件公司来完成，而应该考虑如何选择优秀的IT战略合作伙伴。只有紧密且长期的合作关系，才能使IT承包方对用户的业务进行十分深入、细致的理解。所开发、设计的系统从适用性、切合企业实际业务运作等方面会有不可比拟的体现，同时还节约了大量的对业务重新理解与梳理的时间。更重要的是，减少了双方人员相互磨合的时间。
对于企业来说，选择外包服务，就是选择了一种新的资产管理方式。而就管理而言，特别是对第三方合作伙伴的管理，最重要的就是建立合作共赢关系。很多外包服务项目的失败，究其根底，就是因为合作的双方不能互信互谅，无法建成共赢的合作关系，从而在项目进行的过程中，问题不断升级从而最终导致失败。
经过一年多的项目合作，春晖对独步软件公司的管理风格已经有所了解，如果双方建立起互信、共赢的关系，使独步软件成为春晖信息化甚至是业务发展的战略合作伙伴，就能确保外包服务长期合作的成功。当然，除了相互信任外，更要在外包合同的条款中明确规定产品或服务如何交付以及对外保提供商的奖惩制度等，这样当矛盾出现时，这些规定有助于管理者解决问题，降低风险。
没有必要进行合资(张振坤凌云科技集团信息管理处处长)
回答是否应该合资的问题，首先应该分析双方的战略意图、现实条件，以及具体的实施方案是否可行。
应该说，春晖公司信息化项目一期工程是比较成功的。仔细分析一下，就具体的项目而言，双方各自的目标以及各自发挥的作用也是非常明确的。
春晖公司通过深入研究公司未来业务，创造性地用“项目化的订单”进行产品管理与制程管理，用时间这个关键要素贯通业务系统，应该说是冒了很大风险。
他们需要有一个能够把战略思想变成切实可行的信息化支持系统的支持者。
独步公司基本上完成了这个目标。他们使用其代理的其他公司的平台软件，用了一年多的时间，完成了基于皮革行业特性和春晖战略需要的非传统ERP软件的第一阶段，内部供应链项目已经完成了设计和测试，几个月后即将完全正式上线使用。
独步公司的前期工作，解决了一直困绕企业的产销不匹配问题。如果这些都能够顺利的运行的话，春晖公司就可以实现战略意图，也就是可以对自己的核心业务进行复制与扩张，春晖公司下一步将成为网络化运行的公司。春晖公司的CIO和董事长看到了希望，也尝到了和独步公司进行合作的甜头。
其实，作为独步公司来说，他的真正目标是想开发出一个有自己独立知识产权的基于平台的功能完整的软件产品，以便将来对类似的项目可以直接实施而不是重新进行软件开发。他们当然希望有春晖皮革这样的一个长期客户，因为他们可以对春晖公司的全业务过程来进行开发实现的。春晖公司对于独步来讲，其实只是一个软件需求的提供方，也是他们软件产品的测试环境和实验室。当然，也能给他们在生长过程中提供赖以生存的保障。
说到这里已经很清楚了，春晖公司只是为了能够在将来的业务扩张过程中得到持续的软件开发支持。独步公司只是希望能从春晖公司的项目中完善产品和积累经验。双方的目标未必完全一致。
合资能否实现扩张？
春晖公司需要的是一套完整的管理方案，切实可行的扩张计划，以及能够保障其持续进行和正常实施的信息化手段。所有这些，独步公司只能根据春晖的战略来开发相应的软件，提供有限的信息化支持手段。
要知道网络化公司绝不是网络公司，更不是IT公司。春晖说到底还是一个皮革行业的公司。不管业务怎么发展，也许通过复制扩张和虚拟化运行，从设计制造销售一条龙的小公司发展成规模化经营的企业集团，但说到底都离不开“皮革”这两个字。独步公司目前只能在软件开发和实现上提供支持，却不能对企业的管理和扩张计划提供思路。
是否用合资的方式扩张？
其实未必。我觉得一位网友说的很好，如果觉得餐馆里面的饭好吃，没必要把餐馆全部买下。你可以长期到餐馆里面去吃，也就是说继续保持合作关系，当然，也可以和餐馆签订一个长期的合作协议，就是要求每次到餐馆都能优先吃到想吃的菜。这样做的风险最小。一旦买下了餐馆，以后发现了其它更好吃的该怎么办呢？
餐馆里面的菜好吃，主要是里面的大师傅做得好。如果真的到了不吃这道菜不行的话，可以直接把大师傅请来对自己进行培训，自己学会做这道菜更有主动性。结合本案例来讲，完全可以由独步公司对春晖的信息管理部的员工进行培养，尤其是结合平台软件的开发技巧。
春晖的信息管理部应该具有自主开发的能力，要做到这一点其实并不是太难。平台软件开发最主要的特点就是将大量通用的功能进行模块化封装，开发手段更先进，开发过程也更简单。培养自己的员工进行这方面的工作应该更容易实现一些。实在不行的话，也可以直接招聘有类似技能的员工，其代价也比对合作伙伴的合资要小的多。
自己的员工对公司业务的理解程度、响应速度、以及控制力度要大得多，效果自然也好得多。
春晖公司成立的战略与业务规划委员会，由CIO参加就足够了。CIO完全可以把公司的战略意图分解成信息化的具体目标和步骤，具体该怎么做，让谁做，这是CIO应该考虑的问题。即便是真的合作成功，独步的总经理其实充其量也只是发挥软件开发部的职能。
是否对独步进行投资？
春晖目前还没有想到要变成一个软件开发公司，或者说要在软件行业有所作为。当然，如果真的合资成功了，并且发展良好，那也只能是无心插柳柳成荫的结果，所带来的也只是一个副产品。其实，这样的想法也只是一厢情愿。
从事信息化工作经历较长的人应该听说过利玛和开思这两个中国自主开发ERP产品的最有名的公司。但是这两个品牌到目前都不存在了，有意思的是，他们都是被自己的客户投资而最终消失了的。
几年前闹得沸沸扬扬的利玛纠纷案非常典型。光明家具作为利玛的用户，因为发现了IT市场的金矿而决定对利玛公司进行投资，几年后由于种种原因导致失败，还给合作双方的当事人都留下了难以磨灭的影响。利玛公司已经消失，利玛的创业者又回到了起点。还有TCL对开思软件的投资也一样。只不过开思又被转卖了一次，最后被金蝶公司收购，结果还算好一些。
光明家具是因为自己的信息化项目实施成功后才投资利玛的。而TCL是为了实施信息化才投资开思。TCL并没有因为投资了开思而最终达到效果，他的信息化项目最终和开思一起被金蝶公司拿走了。
光明家具和TCL都是从自身实施信息化的成功和需要中看到了市场，觉得IT领域值得投资。投资的愿景当然很好，应该说双方都作了最大的努力。但是最终都在管理上出了问题，都失败了，这两个品牌都消失了。开思的创业者从TCL出来后创建了和佳公司，继续他独立自主的道路。利玛的原班人马离开光明后，还坚持自己的路，继续着管理软件的开发。这一定不是当事人愿意看到的结果。
企业由IT公司的客户转变为IT公司的股东不是没有先例的，但成功的不是很多。倒是企业的IT部门最后成长为IT公司而脱离母公司独立运行的案例却比比皆是。不同行业一定有不同的管理特点，对自己不太熟悉的行业进行投资风险一定是很大的。
成为行业的价值集成商(胡志方汉普管理咨询有限公司咨询经理)
该不该控股独步公司？
控股独步公司后春晖公司与独步公司业务如何协同？
控股独步公司后春晖公司如何对独步公司进行管控？…
以上是困扰春晖公司的主要问题。解决好这些问题，将能打造春晖公司的IT能力，使之成为皮革行业的价值集成商。
从这些信息中我们看到：春晖公司目前面临的问题实际上就是如何理清春晖公司的核心业务（皮革业务，以春晖公司为组织载体）与IT业务或IT职能（以独步公司和春晖公司的信息管理部为组织载体）的关系的问题。这个问题又可以分解成以下三个子问题：
1、要实现春晖公司的规划（战略目标），对IT有什么需求？
2、如果需要建立这些IT能力，应该选择什么样的IT治理模式？
3、如果收购独步公司，春晖公司对独步公司的内部IT支持以及外部业务IT业务如何进行管控？
我们就以上三个子问题，阐述常用的评估方法及建议：
问题1：评估业务对IT的需求
信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面。
战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要。
而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案。
对于消费品行业，随着行业供求的变化，一般会经历一个从制造商主导到分销商主导再到零售商主导的演变过程，最后，将演变成价值集成商主导的过程。所谓价值集成商，就是能够春晖公司要将行业价值链上的核心能力进行有效集成，最终成为行业的核心组织者和领导者。价值集成商通常通过协作战略或集成战略，在供应链上进行横向和纵向整合，使供应商和客户的关系更加紧密，并提供供应链上的核心价值来实现其领导者的地位。
从春晖公司的战略规划角度：未来（远期）希望成为皮革行业的价值集成商，要实现其成为皮革行业生态联盟的组织者和领导者的地位，利用IT技术进行供应链整合的能力是其需要建立的核心能力。因此，从公司战略来看，需要IT的技术支持是不可少的。
从春晖公司管理模式角度：春晖公司在完成内部供应链项目后，利用内部供应链的信息化平台复制业务能力并向外进行业务扩张是下一步的重要举措（中期）。而在扩张过程中，如何对新的分支机构进行有效管控，也将是能够扩张的基础。而有效的管控，需要对现有的业务系统进行深化。如增加异地资源有效协同、信息的及时共享以及业务和财务的一体化等，都需要有IT的有利支持。
从核心流程角度：春晖公司创造性的使用“项目化的订单”进行产品管理与制程管理，在扩张的过程中，流程的优化和执行培训上也需要IT的有效支持。
当然，从以上角度如何明确IT的具体需求，还需要春晖公司和IT技术方在具体的实践中更加的明确。但是，春晖公司要实现战略的发展，无疑是需要和IT技术方进行紧密合作的。
问题2：需要建立什么样的IT治理模式
从春晖公司的现状来看：在业务扩张的初期，业务扩张速度仍然不是很快，应该更加注重规模效益的需要，同时也要强调业务扩张过程中风险的控制，所以IT治理模式应突出集中资源，集中控制。在业务扩张的成熟期，业务扩张速度将会不断提速，应该更加注重业务规模效益的需要，而风险控制处于相对次要位置，所以IT治理模式应突出集中资源，分散控制。
在业务扩张初期，春晖公司应该集中IT资源，对业务进行集中控制。
这个时候需要强有力的IT开发和控制能力，因而，选择控股独步公司是一条可行之路。在控股独步公司后，应由春晖公司高层领导和骨干业务人员与独步公司的技术人员组成联合IT治理小组，集中推进公司内部的IT建设，从而实现在有效风险控制下的业务扩张。
在业务扩张成熟期，春晖公司应该集中IT资源，对业务进行分散控制。这个时候需要强有力IT支持和服务能力。在这个情况下，应该由春晖公司总部制定政策和IT标准，并建立强大的IT支持和服务能力。总部的IT支持和服务机构对各分支机构进行IT业务咨询和培训，分支机构本身承担本身范围内对IT的运维工作。董事长闻娴提出的构想比较适合这个阶段的IT治理模式。
问题3：如何对独步公司进行管控
管控是指企业群中总部与分部的关系及内部交易等环境及总部对分部控制的关键过程。一般情况下，总部对分部的管控都是根据战略目的进行混合式管控的。
春晖公司的主营业务是皮革业务，董事长闻娴也提出了未来并不想成为一个IT公司。控股独步公司的目的是为了实现皮革业务的复制和扩张，并最终成为皮革行业的价值集成商。因而，在控股独步公司后，独步公司的定位应该是在支持皮革业务扩张的前提下，逐步开发和完善本身的自主软件，然后向外扩张软件业务。
在独步公司定位的前提下，春晖公司对独步公司的管控也应该分为三个阶段：业务扩张初期的运营导向的管控，业务扩张成熟期的战略导向的管控和成熟期后的财务导向的管控。
在春晖公司业务扩张初期，春晖公司要利用独步公司的技术完善本身的IT平台。在这个阶段，春晖公司与独步公司的合作就像一个联合的项目组织，共同制定项目目标和推进计划，并由春晖公司高层管理委员会进行决策，同时监控过程的执行并根据情况调整计划。
在春晖公司业务扩张的成熟期，IT系统框架已经基本搭建完毕，更重要的是强调皮革业务的更快扩张。在这个阶段，春晖公司对作为子公司的独步公司的控制更多的是战略控制。首先，需要根据春晖公司战略的需要，分解到独步公司相应的IT支持、服务、培训、开发等工作计划，保证在业务扩张过程中，系统能够有效地运行。其次，在这个阶段，春晖公司内部逐步建立对IT系统运维的能力以及与独步公司交叉业务的协同能力。
在业务扩张成熟期后，春晖公司已经具备了IT系统的基本运维能力。独步公司对春晖公司的贡献应该是系统的升级及二次开发等关键技术的外包服务。同时，独步公司作为春晖公司下属的IT业务，应该在保证不影响皮革业务同类竞争的情况下，利用其自主软件开拓新的市场，为公司增加投资回报。在这个阶段，春晖公司对独步公司的控制更多的是财务导向的控制，重点追求的是IT业务的资产回报。
我们相信，春晖公司在明确了具体的战略规划及与独步公司的合作模式后，最终将会打造其IT能力，成为皮革行业的价值集成商。
CCU读者俱乐部会员评论
“大而全”的误区
成立合资公司千万要慎重，尤其是参与非主营业务的行业更要注意。目前还是采用软件外包的方式为好。
要防止陷入“大而全”的误区，轻易涉足自己不擅长的领域、盲目扩张的失败案例不胜枚举，因此，成立合资公司还须充分论证。即便成立合资公司，也应以参股而不控股为好，还是让专业公司控股经营吧。
不用把“厨师”带回家
不合资双方的合作还是处于一个比较松散的阶段，运行起来没有那么灵活，对独步公司而言可以继续展示其强项。合资后对独步公司而言，不过是春晖公司的一个业务部门，在其专业发展上必然要失去许多。
春晖公司的专业是皮革行业，没有必要进军软件行业，专门搞出一个具备一定规模的软件开发团队，在公司业务顺利的时候，可能没有什么，但从长远来看没有必要。今后要在IT方面提高，还可以继续合作，也可以寻求其他公司，我们不能因为在饭店吃饭觉得好，就把厨师带回家。
合作、合资，还是兼并
案例中董事长提出的构想是“好”的，但要想实现必须：要先解决一个关键问题——控股方式是什么？这将决定以后的运作模式——是合作、合资，还是兼并？这三种方式的运作是不同的。
如果是合作关系，这就相当于将该公司信息系统整体外包给独步公司，这样就可以通过签署相关合同来详细规定和约束独步公司来完善对该公司的信息系统服务工作。
如果是兼并，就相当于将独步公司变成该公司旗下的子公司，完全可通过派员管理的方式来强化其对信息系统的服务工作。
如果是合资关系，则可以通过派员任职的方式对独步公司进行监管，并通过完善合同的方式来要求独步公司履行对该公司信息系统的服务工作。
不能因为初次与独步公司合作愉快而想当然的认为今后合作会依然顺利，要全面考虑各项成本，以及与公司未来发展规划的吻合程度，最后再决定采用哪种运作方式。
以双赢为目的
合作有多种方式：一是可以通过合资成立子公司,实行资源整合，最大限度地利用资源。二是建立良好的合作机制，各自保持原有的经营模式，互相促进,共同发展。具体采用那种合作的方式，可以视具体情况，明确合作方式及双方的责任、权利和利益等问题，在双方获取最大投资效益的基础上寻求合作。
分析独步公司的发展潜力
春晖公司和独步公司是两个不同行业的企业，春晖公司是否要控股独步公司，要看春晖公司的控股的目的是什么。如果春晖公司只考虑如何将现有系统维护好以及对本公司系统的应用进行深层次开发，就没有控股的必要性。因为这只是基于应用的发展考虑，控股关系与现有合作关系对发展现有业务没有根本区别。
但如果从公司发展规划考虑，春晖公司认为独步公司有发展潜力，收购后能够为公司创造效益，可以进行收购。一是通过投资能够为公司赢得更大利益，二是独步公司成为自己的下属企业，对现有系统的运行有足够的保证，是两全其美的事。不存在两公司是否属于同一行业问题，就像汽车行业也投资房地产开发一样，是否同一行业不是问题。春晖公司是否控股独步公司，要从不同的角度进行考虑。
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